《品牌消像》是由消研所主理人云瑶发起的一档聚焦消费行业和品牌人的播客，邀请正在做品牌的每一个个体，从具体的经验当中，看到品牌更真实的样子，探索更多的可能性。
这期《品牌消像》我邀请了户外行业资深从业者、女性户外品牌「岳下」创始人老柴。下半场，中国户外究竟能定义怎样的全球新标杆？在巨头“掀牌桌”的变局中，新的增长点在哪？我们从头部大厂的“户外战略”和百花齐放的市场生态聊起，拆解户外下半场的“冰与火之歌”。
两年前聊户外，聊的是“始祖鸟迪桑特”引发的中产阶级生活方式浪潮；2026 年，户外已经从一场爆发式的流行，走入了深水区的“下半场”。
2026年3月，安踏集团2025年收入突破800亿，可隆所在的其他品牌板块同比高速增长59.2%至169.96亿元
2026年2月，Nike ACG全球首家“大本营”在北京三里屯开业，标志耐克将ACG提升为独立专业户外品牌、战略优先级显著提高
2026年3月，日系户外潮流鼻祖nanamica中国大陆首店于上海武康路揭幕
2025年12月前后，李宁加速布局户外赛道，旗下户外独立店「COUNTERFLOW 溯」在北京朝阳大悦城落地；由李宁系运营的瑞典户外品牌 Haglöfs（火柴棍）全球旗舰店，也于上海淮海中路尚贤坊开业
国际户外品牌加速进入中国，头部品牌纷纷提升户外线战略地位，本土品牌也加速融资开店。不过这繁荣背后，似乎藏着一场“生存防御战”。
当男装女装大盘销量腰斩，户外却在翻倍增长，入局户外已不再是品牌的战略远见，而是一场生存的“不得不”。部分从业者也嗅到危机，平替风潮席卷，“国民校服化”产品成批掉队，行业增长与残酷淘汰赛同步开启。
本期播客还可通过喜马拉雅、苹果播客、钛媒体app等搜索「品牌消像」找到我们
这期《品牌消像》，我邀请了户外行业资深从业者、女性户外品牌「岳下」创始人老柴。老柴见证了中国户外行业 20 年的发展，并且有着 10 余年国际品牌全案营销经验，我们从户外1.0的“探路者时代”聊到3.0的成熟期，全景式拆解了2026户外行业“下半场”的市场格局。
老柴感叹，中国户外正处于“起步晚、进化快”的压缩式成熟期。 虽然中国市场话语权显著提高，我们的供应链整合优势与操盘经验已足以引领全球潮流，但在深水区，机会与矛盾正加速对撞。
下半场，中国户外究竟能定义怎样的全球新标杆？在巨头“掀牌桌”的变局中，新的增长点在哪？我们从头部大厂的“户外战略”和百花齐放的市场生态聊起，拆解户外下半场的“冰与火之歌”。
老柴丨女性户外品牌「岳下」创始人、前探路者集团副总裁、户外消费品行业专家
Q：从探路者副总裁，到连续创业者，到自己创业做户外品牌，这个过程大概可以分为几个阶段？对应中国户外行业发展的哪些几个阶段？
A：1.0时代（1999–2014年）是户外行业启蒙期：以1999年探路者成立为标志，中国户外产业正式起步，此前消费者对户外装备认知度低，国际品牌陆续进入，绿野网、8264等早期社区平台兴起，西藏登山学校建立推动专业化发展。1.0时代市场由探路者、The North Face、Columbia、狼爪、始祖鸟五大品牌进入且主导，探路者常年销量第一，The North Face销售额领先。第一阶段我是以市场总监的身份参与的。
2.0时代（2014–口罩前）是电商驱动与品牌收购时代开启：2.0阶段电商平台崛起催生骆驼、伯希和等国产品牌，国际品牌加速布局中国市场。虽然行业经历短暂低迷，但户外生活方式持续培育，基础设施逐步完善，参与人群缓慢增长。另外资本开始关注，安踏启动战略收购，智能化产品如Garmin手表、GoPro运动相机也开始进入户外行业。这个阶段做了很多营销方面的探索。
3.0时代（口罩后至今）是爆发成熟期：我也在创造自己的品牌，露营热潮激发大众参与，叠加身心需求上升，户外人口快速扩容，进入“平稳繁荣期”，市场基础稳固，用户参与深度不断提升，不过大量鞋服品牌也因增速减弱而集中涌入户外。
A：八个字总结——意料之外，情理之中。户外仍是当前少数保持增长的场景消费赛道。安踏凭借强大零售运营能力持续布局，这一步走得非常准确，其实也要分散风险，始祖鸟、可隆的增长已经是非常好的案例。狼爪因为他们前些年也接触过我，狼爪此前一直困扰于全球战略在中国市场的落地，选择并入安踏其实也是一个明智的选择。
Q：从安踏释放的信号看，狼爪被定位为中端大众户外。行内人如何看它原本的定位和目前的发展？
A：我个人感觉，狼爪 1.0 阶段还是专业户外品牌，只是当时品牌不多，大家没细分出谁更硬核专业。安踏这几年布局一直是高举高打，像始祖鸟、迪桑特都定位高端。虽然安踏主品牌也尝试过户外，但定位太大众，心智还没太跑出来。所以，把狼爪加在中间价位段，是一个非常聪明的选择。
Q：2月全球首家耐克ACG独立品牌门店开出，Nike将ACG的战略优先级提高，升至与Air Jordan、NIKESKIMS近乎同级的独立条线，但是也有行业评论觉得Nike押注户外有点“迟到”，你怎么看？
A：Nike在过去几年经历了折戟沉沙的几年，我觉得这是一个“不得不”的战略选择，在我们户外人的眼里可能ACG稍微更偏潮流户外一些。其实对于大厂，如果说现在没有很好的标的，户外其实还算是一个不错的选择。
Q：Haglöfs火柴棍在上海开出全球旗舰店，我觉得这个战略定位是比我想象中要高一些的，这代表了什么信号？
A：从全球行业观察来看，虽然中国市场起步晚，但是已经成熟化很高，市场空间够大，品牌百花齐放，无论操盘经验、供应链整合优势，在全球市场上已经可以引领一定潮流，只是多数品牌还没有意识到这一点。
个人认为，这家店铺被认作是全球旗舰店，一方面体现出品牌对市场的信心，另一方面也是总部对中国市场的认可，这是很好的信号。大家现在看到 Haglöfs 在售产品基本都是北欧开发、生产、再进口到中国。2.0 阶段很多品牌进入中国，其实大家要的是它的知名度，是要到它的产品能力，但是其实并不把ta的“血液”带回来。我觉得这也只是国力自信的象征，由于自信和现在中国市场有话语权，我们当然就可以开出一家全球旗舰店。
A：在25年我发现一个惊人的现实，以某平台为例，男装女装销量直接腰斩，但户外鞋服却翻倍增长。当时我和某头部电商平台户外板块负责人聊天，他说他们现在全力在做一件事，就是劝所有男女装品牌都去布局户外。
但我也有更大的担忧，如果户外行业被这么多企业当成救命稻草，大家都疯狂生产冲锋衣，很容易造成产能过剩和市场拥挤，再加上跨行业的难度，对户外产品的理解需要时间积累，这个品类本身很复杂，不同场景（高海拔攀登、多日徒步、单日徒步）对产品要求不同，一种面料背后就有很多技术含量。
A：目前有一个很大众的核心需求，就是材料科技升级。现在已经冒出很多以产品为主导的品牌，比如优衣库，没主打户外，但一直在做材料科技升级；迪卡侬的儿童速干衣被称作 “幼儿园园服”，穿着很舒适。不少新品牌也不标榜自己是户外品牌，只专注把产品科技做好，比如把速干衣、防晒衣做到极致，这也是一个方向。另外，现在很多专业户外产品，对日常人群来说功能有些过剩。我觉得我们的户外行业发展得比较晚，比较快，大家的认知还在慢慢成熟，这里面仍有很大市场空间。
A：之前做高管时就有个未完成的心愿，做一个中国自己的材料科技品牌。现在一提防水面料大家都用GORE-TEX，它的商业模式很容易被 “卡脖子”，买面料要授权，还必须用它指定的工厂，长期下去会很被动，那我们中国为什么不能有自己的材料科技？
我从 2002 年开始做户外，发现真正适合女性的产品很少。lululemon 等品牌起来后，户外品类却一直没为女性做出改变。比如女性出汗量没那么大，只要亲肤、速干就够了，而且女性的审美、精神共鸣也很少被考虑到。消费者其实很需要情感上的连接与共鸣。
A：如果我们从消费者的角度来聊，第一阵营就是老牌国际品牌，老牌国际品牌里面又会分成专业极限品牌和相对大众的品牌：
｜专业极限类“鸟鼠象”：始祖鸟、土拨鼠、猛犸象、The North Face的巅峰系列，再加上Haglöfs火柴棍、Norrøna老人头、Montane以及越野跑类目的NNormal、norda等；
除了综合运动品牌，两大巨头伯希和、骆驼，然后国内专业化做得非常好的凯乐石，还有探路者、牧高笛、挪客、拓路者等。
安高若、UPPERVOID二普维度、花椒fajo以及自由之魂、岳下等户外场景化细分方向。
Q：安踏通过收购并重塑做出了FILA、可隆这样的标杆案例，目前国际户外品牌进入中国有哪些运营方式？核心打法和优势是什么？
A：第一种是品牌直接在中国成立品牌公司，模式很直接，战略执行从上到下也统一。典型代表是威富集团，旗下有 The North Face、Vans 等。好处是管理统一，坏处是中国区自主权相对较弱。
第二种是成立合资公司，比如三夫旗下不少品牌都采用这种模式。中外双方会有话语权博弈与合作，由两方共同主导。
第三种是独代（独家代理），独代的概念就是拿下中国运营权。优点是模式简单，产品开发、品牌物料都由总部提供；缺点是权限小，没有产品开发权，只能按总部给到的货品订货，市场支持也少。我们之前服务过类似客户，总部不给市场预算，中国区做营销就很艰难，代理商利润微薄，很难推进。
还有一种进阶操作：在独代基础上争取中国区产品开发权。谈合作条款时，为了品牌本土化，会争取几十到上百款产品的本地开发权限。
Q：从行业的视角来看，像滔搏三夫这样的零售玩家也算是一股重要势力，滔搏在接连拿下norda™、soar、Ciele中国市场的独家运营权后，又推出了集合店ektos，如何看待零售商的“品牌能力”？
A：我们前些年常说产业升级，到底什么是产业升级？说白了，就是产业链上各个环节，想把自己的能力提上去，顺便把别的环节的利润也赚了。这里主要有两股力量：一是工厂。二是零售商。大家都想往上下游延伸抢利润，这本身是正常的商业发展路径。但我接触过想转型做品牌的工厂和零售商，发现两者的思维模式完全不同，能不能做成，要看团队操盘能力和老板决心。不过这两年有些厂二代做得很成功，因为他们懂品牌运作，意识形态转变得快。零售商转型则有渠道优势，方法论和资源都不缺，能不能彻底转成品牌方可以观望。我觉得可以拭目以待，但是目前来看滔搏做得不错。
一是总部授权与信任问题。有些大牌即便在中国设有子公司，因为不信任本土团队，把市场部、产品部的权限基本都收回了，没法开发适合中国市场的产品，营销也处处受限。二是代理商层面，很多总部几乎不提供支持，不给预算，物料素材也难协调。这很大程度取决于操盘手和总部的关系。
还有一个大壁垒是文化差异。在我们这个行业尤其明显，海外对中国市场仍存在不少刻板印象。举个例子，2020 年初我曾经联合资本，想要运作一个我很喜欢的欧洲百年鞋履品牌，推进中国市场的资本化合作。但是这个品牌主打半手工制作，商业目标不是追求大规模，后来放弃了沟通。现在这种“裂缝”正在慢慢弥合，但差距依然存在。
不过人才密度这些年在提升。我们岳下户外频道采访过一位在英国读环保专业的女博士，她代理了攀冰硬装备品牌。她跟对方沟通时，海外总部说：“这些年里面一直有中国人来接触我们，但直到你的出现。” 她本身是资深攀冰爱好者，对这项运动和西方工作方式都很懂，沟通顺畅，也让对方彻底放下了戒心。
A：一是产品版型问题。很多国外品牌按欧美人身型设计，手长脚长，国人穿不合身。二是开发重点不同，欧洲总部很看重可持续，大量用回收材料，但中国消费者对回收材料接受度不高，更偏爱硬核科技面料，比如 GORE-TEX这类。
还有订货模式差异，欧美一年也就两到四季货品，而国内现在讲柔性供应链，很多大店都是出样拍照预售，15 天就能发货。这也是越来越多中国操盘手想要自主开发权的原因，但自主开发又要考虑和总部风格统一，难度不小。
安踏怎么做的？就把牌桌掀了，在上海建时尚中心，招国外和国内优秀设计师进来，延续一些品牌的基因，尽量把开发留在中国。这样就能避开问题，但是很考验操盘能力。安踏确实做得很强，我们有时候带外国的朋友去中国逛店，他去到始祖鸟的店里，会觉得跟他在欧洲看到的不一样，但也仍然很好。
还有个案例是 Patagonia，它没有中国开发权，但选货偏向亚洲风格，前两年它的摇粒绒在中国卖得很火。Patagonia在美国仍然是冲锋衣的巨头，在中国则更偏向年轻潮流，选品和视觉设计更贴近日本团队思路，页面也多用国内潮流模特，相当于通过选货和营销在中国进行了定位的调整。
A：首先渠道上都在收紧，以安踏为例，拿下始祖鸟后第一步就是砍经销商，行业里影响很大，不少大经销商直接失去一个重头，但这也为后来始祖鸟销量大涨打下基础。安踏零售能力强，而且拿一个品牌去撬动它整个生态下的其他品牌，我觉得这也是他做得非常厉害的一步，所以自营变得多，这是一个比较大的倾向。
另外渠道也在年轻化，户外行业发展二十多年，早年街边店、俱乐部渠道逐渐减少，都转向商场和旗舰店，适配新的营销模式。营销上，行业对运动员越来越重视。以前户外运动员很难拿到赞助，我早期创业时一年能给运动员十万就很不错了，现在不少越野跑运动员年度收入能到百万级别。
A：攀冰今年小范围特别火，一方面时机成熟，另一方面王一博带动很大；更大众的徒步热度一直没退，虽然行业增速看着没那么夸张，但人群基数大，远没到天花板；攀岩也是，去年几乎每周都有新岩馆开张；还有更小众的比如抱树，基本是小红书带起来的热点，更偏向户外生活方式。
A：第一我相信未来消费者会越来越理性，这种理性会倒逼品牌重新定位。产品本身和场景适配度，会变得越来越重要。
二是行业格局会大者恒大、小者百花齐放。头部品牌做规模，小品牌可以走小而美路线，就像日本和欧洲很多家族传承的品牌，不求规模，但注重产品沉淀，给用户提供实在价值。这也是岳下的初心：做扎实、健康、有价值的小而美品牌。现在去中心化趋势下，这类优质国货已经越来越多，淘宝上就有不少设计和功能都很适合日常户外的品牌。
三是户外概念会越来越宽泛，细分场景也更多。以前徒步讲究吃苦，以享受为耻；现在不一样了，户外可以结合清酒品鉴、风景旅行、心灵疗愈、手工艺体验等，玩法更加多元。
｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜返回搜狐，查看更多